第一、通報員工當(dāng)期績效考核結(jié)果

通過對員工績效結(jié)果的通報，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進現(xiàn)在績效水平的意愿。在溝通這項內(nèi)容時，主管要關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，并在制定員工下一期績效指標(biāo)時進行調(diào)整。

第二、分析員工績效差距與確定改進措施

績效管理的目的是通過提高每一名員工的績效水平來促進企業(yè)整體績效水平的提高。因此，每一名主管都負有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準確性。所以，每一位主管在對員工進行過程指導(dǎo)時要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié)，準確地界定員工績效差距。在績效反饋時反饋給員工，以期得到改進與提高。

第三、溝通協(xié)商下一個績效考評周期的工作任務(wù)與目標(biāo)

績效反饋既是上一個績效考評周期的結(jié)束，同時也是下一個績效考評周期的開始。在考核的初期明確績效指標(biāo)是績效管理的基本思想之一，需要各主管與員工共同制定。各主管不參與會導(dǎo)致績效指標(biāo)的方向性偏差，員工不參與會導(dǎo)致績效目標(biāo)的不明確。另外，在確定績效指標(biāo)的時候一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個百分比。

第四、確定與任務(wù)與目標(biāo)相匹配的資源配置

績效反饋不是簡單地總結(jié)過去的上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時確定相應(yīng)的資源配置，對主管與員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源。對于主管，可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使有限的資源發(fā)揮最大的效用。